利润承压、动销承压、终端积极性低、套费用……传统厂强商弱的博弈模式难以为继。
但是，凡事“穷则变，变则通，通则久”。
在这样的背景下，经销商普遍对产品扩充持极度谨慎的态度，而且选品逻辑也在发生本质上的变化，在品类、品牌等常规考量因素外，更加注重厂家渠道操盘模式和利益分配方式。
另一边，诸多酒企也开始深度审视、思考、重构厂商关系与共建模式，近期，种种创新模式喷涌而出。
01
酒企纷纷谋“变”厂商关系，已成2025年大课题？
过去行业的高增长掩盖了许多潜在问题，然而近两年，市场格局风云变幻，行业发展面临着诸多不确定性，外部竞争、渠道变革正在促使厂商关系发生变化，厂商之间的博弈情绪不断加重。
2025年，修复经销商信心、共建命运共同体，成为酒企发展的一大课题。
3月22日，金沙酒业2025厂商命运共同体大会，金沙酒业表示，其所有发展策略，都围绕“如何让合作伙伴长期持续稳定获利”展开。
会上强调，始终要把客户、经销商、合作伙伴放在突出位置，重构和重塑“厂商命运共同体”。金沙酒业透露的2025年营销规划一大重点，也在于“构筑新型厂商命运共同体，导入经销商顾问委员运行机制，建设消费者体验分级体系。”
3月24日，国台产品体系及新品上市发布会，现场阐释了其新战略构想——打造“厂商一体化、厂商端联盟化、厂商端消费者融通化”商业新生态。
打造厂商端消费者共建、共治、共赢、共享的利益共同体、价值共同体、发展共同体、命运共同体，在渠道方面，进行线上线下全域全渠道终端布局；在经销商方面，将下沉化、厂商端一体化、联盟化、平台化、直投直控化，实现广度+深度+密度的提升。
在这一商业生态之下，2025年国台在市场体系布局上将凸显全国化、全渠道、全场景、联盟化、平台化。
而早在3月7日，钓鱼台2025广东核心终端客户答谢会，贵州钓鱼台国宾酒业有限公司总经理丁远怀也指出，厂商之间的紧密合作、聚势聚力是推动市场增长的核心关键。
而“厂方定向支持+商家精耕渠道”相融合，是钓鱼台酒业2025年对核心商家的合作方式。无论专销渠道还是自营渠道，钓鱼台酒业都将持续整合资源，向优质商家倾斜，共同拓展钓鱼台酒市场版图，实现行业的良性生态发展。
除了全国名酒，地方名酒也积极作为，比如贵州杜康推出“三大模式+五大政策”的渠道策略，展现了更优的渠道格局和厂商关系。
模式创新：以河南（华中根据地）和广东（华南战略支点）为双核心，产品经销模式、招商联营模式、独家定制模式并行，构建“1总部+10省级平台+100核心经销商+1000体验馆+10000城市合伙人”的网络矩阵。
政策保障：以“一城一策、顺价模式、共享仓库、授权经营、区域委员会”五大措施，确保价盘稳定与渠道效率。同时以数字化赋能的用户运营，通过“一物一码”等技术手段，为精准营销提供了底层支持。
在这套体系下，极大地降低了传统分销体系中经销商的成本和风险。据了解，春糖期间的酒店展首日，贵州杜康接洽意向合作商112家，同比增长20%以上。
酒商陈总对微酒表示，“贵州杜康对春糖洽谈的酒商抛出橄榄枝，在系统赋能渠道的基础上，对这期间达成签约的合作伙伴有力度颇大的扶持力度。”
事实上，很多酒企已经纷纷调整自身渠道格局和厂商关系，既是对产业调整的破局之策，更是推动消费新时代的市场实践。
02
厂家让利27%？“大刀阔斧的改革”已到来
除在各类经销商大会上确定厂商关系新方向外，微酒发现，还有众多酒企已经用行动开启了大刀阔斧的改革。
前不久，泸州老窖在3月25日发布的投资者关系活动记录表中称，公司借助数字化工具实现对各区域产品销售及库存的准确监控，由经销商配额制转为终端配额制。
而郎酒在其在3月份的合作洽谈会·内蒙站上，销售公司副总经理兼市场部总经理张继发布了“经销商伙伴9条”，强调“共建共享共赢”理念，并承诺为坚定同行的商家提供“至少5%净利润兜底保障”。
厂商关系改革也并非是名酒品牌独有的认知，遵义酒业集团华酱品牌在不久前的春糖透露，将砍掉省代、市代，直签县级经销商，并取消传统酒企的销售回款考核，使经销商首次实现“零库存压力”。
为何会有如此变化？丹泉集团党委书记、董事长吴荣全站在酒商角度，道出本质、直击痛点——“不能给商家带来合理且长期的利润的品牌，对商家没有意义。”
而吴荣全知行合一，于春糖期间正式发布丹泉189模式，以“厂家+商家+店长”的黄金三角架构，重构了白酒行业的价值分配体系，引发行业海量讨论。而该模式也堪称厂商关系改革的标杆案例之一，或许能给行业带来一些启示。接下来我们一起来拆解一下：
具体来看，通过三方共同出资、共同经营，形成事业、利益共同体的“铁三角”：丹泉189专卖店总投入155万元，其中，厂家投资50万元，占股32%；商家投资100万元，占股65%；店长投资5万元，占股3%。实现利润后，厂家分红5%，商家分红70%，店长分红20%，驻店经理5%。
深入剖析这种价值结构，其精妙之处在于：厂家出资占比 32%，但分红仅占 5%，主动让出 27% 的利益，其中 5% 给商家、5% 给驻店经理、17% 给店长，换取厂商关系、渠道生态的长期高质量发展。
“189模式下，三方都能获得自己的核心诉求，是非常正确的、有前景的。”盛初集团董事长王朝成认为，丹泉提出的189模式颠覆了传统模式，直切市场要害，解决市场问题，能够让厂家、商家、消费者形成营销的闭环，构成三位一体的铁三角、柔性供应链，用颠覆性分配机制激发渠道动能。
在微酒看来，丹泉189模式引导酒业重新审视传统的厂商关系，将以往停留在口号层面的 “共赢” 理念，切实升维到 “利他” 的实际举措，打破了长期以来 “厂商不对等” 的实质格局，激发了行业发展的新活力。
03
从“双输”到“双赢”厂商关系博弈，任重道远
“面临新形势和新挑战，外部商业环境变化多端、内部消费动力不足，尤其是消费出现了收缩、分化、升级与降级并存，这些情况给企业增长的方向甚至业务结构都造成巨大冲击。具体到厂商关系，过去至少是一方赢，有时是双方赢，现在大多数是双输。”华润啤酒(控股)有限公司董事会主席侯孝海于哈佛商业评论中文版 2024年9月刊中，如此表示。
而一些从业者则更直接地向微酒表示，“酒厂与酒商的关系里，酒企是绝对强势者，拿走蛋糕中的大头；酒商出钱出力，能分到蛋糕边；到行业下行期，酒商作为酒厂和消费终端中间的缓冲垫，最先受到挤压；如果势大触碰到酒厂利益，也会被优化、削权、压制。”
在侯孝海看来，此时此景，构建“厂商命运共同体”是解决问题的法宝。
他这样解释“厂商命运共同体”——简单说就是厂家定规则，着力改变自己队伍的风格和管理意识；商家要挺起腰杆，说实话、做实事。欲实现“厂商命运共同体”，厂家要遵循从客户中来、到客户中去的原则，解决客户主要的问题，同时商家也要进行改革，才能面对变局实现共同发展。
“过去20多年，在渠道管理方面，我们一直以变应变，不断调整厂商关系。”侯孝海提出的“命运共同体”10条路径里，强调实施大客户命运共同体重点推进项目、列入客户发展重要工作、专项推进提升客户能力、资源共享、风险共担等。
酒商老张向微酒透露，过去厂商间矛盾时有显现，而当下面对市场环境变迁与竞争加剧，双方更注重构建合作共赢的新型关系，携手应对行业挑战。
据其观察，过去厂家总部常通过压任务、压库存的方式管理渠道，如今，厂家开始主动倾听经销商诉求，关注渠道痛点，通过建立常态化沟通机制，在市场策略制定、库存管理、风险共担等环节实现更高效的协同，整体合作氛围更趋务实理性。
基于行业实践，老张从渠道端提出四点建议：一是厂家应实施分级授权管理，激活渠道效能，重构厂商权利义务平衡；二是经销商需强化渠道秩序与价格体系维护，聚焦客户关系管理、终端服务优化等核心能力建设，与厂家形成差异化分工协作；三是应加快数字化转型，构建涵盖渠道、价格、人力、财务的全维度管理体系，提升抗风险能力；四是建立动态收益共享机制，将市场增量部分按比例返还经销商，形成利益共同体。
展望未来，随着行业集中度提升，厂商关系或将进一步系统性重构。通过建立战略协同、资源共享、风险共担的深度合作模式，将成为应对市场不确定性的关键路径。唯有厂商形成命运共同体，方能在复杂环境中实现长期价值共生。